Considere duas possibilidades: “vamos aumentar o faturamento em 80% no próximo ano” e “vamos aumentar o faturamento mensalmente em  5% nos próximos 12 meses”. O que é melhor? como definir se o objetivo de uma estratégia é bom ou ruim (se esta análise fizer sentido, claro!)? Qualquer resposta a esta pergunta depende de dois pontos: “parâmetros” e “formato”.

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Definindo parâmetros para a meta

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O que está por trás do “apetite” pelo crescimento? Uma vontade, um receio de estagnação ou uma análise? É comum definirmos metas motivados, fundamentalmente, por critérios subjetivos. “Eu acho que conseguimos crescer 20%” ou “Nosso principal concorrente conseguiu exatamente o mesmo crescimento no ano passado” são exemplos de parâmetros (falhos).

Subjetividade é importante, mas apenas se partirmos de bases sólidas. Base sólidas possíveis: modelagem de cenários, dados compostos de performance do segmento e, principalmente, análises de causa e efeito entre orçamento e metas comerciais (levando em consideração o histórico). Escreveremos mais sobre cada uma delas no futuro. Por enquanto o que precisamos saber é que crescer, por exemplo, 80% não é ruim se…

… todos os riscos forem inseridos na modelagem e ainda assim os 80% parecerem razoáveis;

… outras empresas do seu mercado, com o seu porte, com a mesma capacidade de investimento, aproveitando um mesmo momento de mercado e estando no mesmo estágio de maturação que a sua empresa cresceram próximo de 80%;

…  os investimentos em pessoal, tecnologia e outras iniciativas suportem, no mínimo, um crescimento de 80% (levando em consideração quanto já investimentos e os resultados que já obtivemos).

Sintetizando para deixar claro: um crescimento não é bom ou ruim porque um consultor ou um empresário achou isso. Para chegarmos perto do julgamento que desejamos os parâmetros devem ter evidenciado isso e (aí, sim) os consultores e gestores devem ter confirmado todas as premissas assumidas. Isso não quer dizer que, efetivamente, a estratégia atingirá a meta proposta, mas já cumpre o critério de razoabilidade – que é o bastante para começar a executá-la.

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Escolhendo o formato da meta

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Antes da análise do segundo ponto, “formato”, convém desfazer a sacada matemática: crescer 5% mês a mês durante 12 meses e crescer 80% ao final de um ano são a mesma coisa. Com isso em mente, o que escolher? Comunicar ao time um objetivo para o mês ou para o ano? Depende.

Se escolhermos perseguir um objetivo mensal, isso pode ser útil principalmente por deixar claro às pessoas como elas podem produzir e gerar resultados relevantes no curto prazo. Normalmente é indicado para times que têm um produto com ciclo de vendas curto e com mercado consumidor já estabelecido e conhecido. Por outro lado, pode ser ruim (ou apenas ineficaz) para guiar negócios em fase inicial ou empresas já maduras que começam a atuar dentro de um mercado altamente inovador. Nestes tipos de situação, é comum que o crescimento mês a mês realmente sofra mudanças acentuadas, sem que isso ocorra por “culpa” da empresa. Além disso não representa o principal objetivo de uma empresa nestas situações: o aprendizado sobre o fit entre produto e mercado, e não necessariamente o faturamento. É melhor fixarmos metas de longo prazo em contextos como estes.

O achismo de alguém sobre a meta de uma empresa é pouco importante. Trabalhamos, também, no sentido de espalhar essa mensagem, aparelhar os gestores e conseguir dar segurança para aumentar o nível de responsabilização próprio das empresas por suas escolhas e resultados.

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Texto por André Atarão, cofundador da Alfaiate . Consultoria em Estratégia.