Estruturar, reverter resultados no curto prazo, criar nova estratégia, expandir linha de produtos. Temas de crescimento oportunos às médias empresas, mas nem sempre encaixados nas situações ideais. Há 4 desafios ocultos que impedem o crescimento independente do tempo de mercado e do grau de dominância nos segmentos que as empresas possuem. Entender as diferenças entre cada um é vital. Veja as diferenças.
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#1 Superar um momento de urgência
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Sintomas típicos: faturamento em queda ou estagnado há mais de um semestre, aumento em linhas fundamentais de gastos (pessoal, CMV e etc) e falta de capital disponível para novos investimentos. Este quadro ilustra bem o porquê da expressão “urgência”: a operação não está conseguindo se bancar e prover capital para o futuro, ao mesmo tempo em que o empresário se vê com poucos recursos para tentar um movimento mais ousado de reversão do quadro. As paredes se fechando, as respostas escasseando: a sensação é de que o tempo está correndo contra a empresa.
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#2 Desenvolver nova estratégia de crescimento
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Sintomas típicos: a empresa tem bons diferenciais, há capital disponível, a operação tem se bancado bem, mas não há uma forma de aumentar seu faturamento ou expandir o domínio de mercado de maneira previsível. As boas perspectivas jogam contra: o excesso de opções paralisa a empresa. O desafio aqui reside em alinhar as diferentes vozes da empresa para conseguir decidir e priorizar aquilo que ela vai fazer e (mais importante) aquilo que não vai fazer para crescer. Impõe aceitar fazer coisas novas para crescer 20%a.a. sem voltar atrás.
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#3 Estruturar sem engessar
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Sintomas típicos: a empresa cresce de maneira replicável, a operação é saudável, as lideranças estão engajadas, mas as informações se perdem na troca entre as pessoas e há um sentimento de que parte do resultado é perdido pela própria empresa. De todos os desafios, este é o mais difícil para a empresa endereçar, porque representa um problema assintomático: a empresa possui recursos e vai bem, parece “quase plenamente” articulada para seguir com esses resultados. “Nosso faturamento vai bem, basta nos organizarmos melhor”. É comum vermos empresas que manifestaram estar nesta situação e, depois de 6, 12, 24 meses, relataram que a saúde de faturamento anterior, misteriosamente havia sumido.
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#4 Escalar com o modelo certo
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Sintomas típicos: O modelo operacional e comercial da empresa é firme e é uma referência para outras organizações, há diferenciais claros na oferta de valor da empresa, a operação é lucrativa, a empresa possui recursos guardados para crescer ainda mais e o fundador identifica diversos modelos possíveis para novos saltos de resultado. Normalmente, os modelos possíveis exigem certa coragem: “expandir por franquia… e perder a noção da qualidade na linha de frente”, “expandir por rede própria… e multiplicar por 10X o risco financeiro e operacional que já existe”, “expandir ingressando num novo mercado… e enfrentar mais uma vez o martírio de desenvolver a marca numa nova praça”. Aqui o desafio não é escolher o modelo, nem mesmo diminuir o risco relativo – ex: buscar parcerias, subcontratar empresas e etc. O ponto é conseguir expandir relevantemente a operação mantendo a essência que fez a empresa ser um case tão diferenciado. Lucratividade e investimento são importantes, mas aqui o foco deve ser o médio e o longo prazo: perpetuação com dominância.
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O desafio dos desafios
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As situações expõem sintomas parecidos. Não é a identificação da dor o tema mais relevante de todos, mas, sim, a identificação das restrições que definem, necessariamente, qual desafio deve ou não ser endereçado. É comum vermos empresas médias de potencial nos procurarem com o objetivo de desenvolver uma nova estratégia de crescimento, mas que, pela situação de caixa raspado (por exemplo), recebem recomendação de projetos com escopos de “urgência”. Temos um método integrado para diagnosticar os problemas e indicar como o desafio pode ser endereçado alocando a quantidade certa de tempo, dinheiro e dedicação dos sócios/fundadores. Caso tenha interesse, preencha o formulário abaixo. Enquanto isso, deixamos a pergunta a ser reverberada pelo time de direção: que desafio de crescimento sua empresa deveria estar enfrentando?
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Texto por André Atarão, sócio co-fundador da Alfaiate . Consultoria em Estratégia.
