As empresas muitas vezes não conseguem responder às questões mais difíceis sobre sua estratégia e como a executam: Estamos realmente certos sobre como criamos valor no mercado? Temos clareza sobre o que precisamos fazer melhor do que qualquer outra empresa, para realmente nos diferenciarmos nesse segmento? Nossos investimentos se relacionam com o que precisamos desenvolver para potencializar o valor que geramos?

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Saiba as 8 perguntas mais importantes sobre sua estratégia

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Ter certeza sobre estes questionamentos sugere que sua empresa possui um diferencial competitivo claro e tem grandes chances de capturar a maior porção possível do mercado. Entretanto, nossa experiência sugere que poucas empresas têm essas respostas. Abaixo apresentamos as 8 questões fundamentais da estratégia de crescimento:

1. Temos clareza sobre como geramos valor ao mercado?
2. Nós conseguimos distinguir os principais pontos que nos fazem únicos no mercado? Quer dizer, conseguimos perceber como nossos diferenciais se interligam? E os materiais da nossa estratégia refletem isso?
3. Sabemos definir nosso produto ou serviço da melhor forma possível?
4. Nossa estratégia traduz como vamos alavancar nossas capacidades em novas praças?
5. Todos os membros da nossa organização conseguem dizer nossos diferenciais e ativos relevantes? Para isso, nossas lideranças trabalham para reforçar esses diferenciais no ambiente de trabalho?
6. Estamos investindo nossos recursos em capacidades que realmente melhoram nossa forma de atuar e nos diferenciar no mercado?
7. Nosso modelo de negócios e nossos métodos de gestão estão estruturados para garantir esse desenvolvimento?
8. Nós temos uma forma clara de crescer em nosso mercado? Ou seja, nossas decisões são coerentes com esse formato de crescimento, ou adotamos medidas que nos drenam recursos e nos fazem competir com nós próprios dentro de um mesmo segmento?

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Por que isso acontece? Por que é tão difícil para os gestores conversar sobre esses tópicos?

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Muitas vezes, os executivos evitam perguntas que não têm certeza de como responder. Ou os líderes e funcionários chegam a achar que esse não é o momento certo para fazer essas perguntas, muitas vezes considera-se que já há uma estratégia, mesmo que ela não seja compreendida por todos (ou por quase ninguém). Alguns executivos podem, de fato, valorizar a falta de clareza estratégica porque permite que eles busquem suas próprias prioridades. Quanto aos próprios CEOs e sócios-fundadores, eles costumam fazer essas perguntas quando começam em suas funções, mas muitas vezes se sentem constrangidos pelas fronteiras que lhes são impostas – seja um portfólio incoerente ou uma forte pressão por resultados de curto prazo – e desviam sua atenção.

Se a equipe de liderança não abordar consistentemente essas questões, a gerência precisa cobrar e participar da busca por respondê-las. No entanto, a maioria dos empresários e gestores sente que está atrasada ​​no processo de estratégia, que precisa gerar resultados de maneira imediata e sempre em curto prazo. Não se envolvendo, assim, da maneira necessária para que se respondam às 8 perguntas fundamentais. O resultado é que as questões mais difíceis entre estratégia e execução geralmente não são abordadas.

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Como as lideranças podem atuar para solucionar esses problemas?

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Então, o que as empresas podem fazer para construir uma cultura de responsabilidade em torno das questões estratégicas mais importantes? Os líderes devem considerar três táticas: uma é construir um processo para que a equipe de decisores discuta essas questões. Infelizmente, a abordagem tradicional do planejamento estratégico muitas vezes não oferece espaço para essas discussões, porque tende a ser “de baixo para cima”, financeira e muitas vezes incremental por natureza. Em vez disso, o que é necessário é um tempo e lugar para os executivos se afastarem das urgências do dia-a-dia, discutirem e debaterem esses pontos abertamente.

Uma segunda tática é envolver a maior parte possível da organização em uma discussão sobre como a empresa está se saindo em termos de estratégia e execução. A pesquisa anual com funcionários – prática comum em muitas empresas – possibilita às organizações que deem foco em torno dos tópicos estratégicos mais importantes. Essa prática fornece informações importantes sobre como seus funcionários – as pessoas que conhecem melhor a empresa – acham que estão posicionados para o sucesso, como eles se sentem em relação à proposta de valor e com que eficiência conseguem conectar seu trabalho individual à estratégia da organização. Além de dizer o que as pessoas acham que são os principais desafios da empresa, também ajuda a criar um clima em que essas questões possam ser levantadas… e sejam levantadas.

Uma terceira tática é envolver mais a diretoria. O conselho é o único grupo que teria o foco de longo prazo (o que chamamos de “sustento longitudinal”) para poder gerenciar esses tipos de perguntas ao longo do tempo – e muitos membros do conselho são singularmente qualificados para ajudar a equipe executiva a responder e desafiar algumas das questões mais difíceis de estratégia. Em vez da velha prática de apenas revisar a estratégia da empresa, o conselho poderia estabelecer um processo estruturado com a administração para falar sobre a estratégia e os vínculos com a execução. A gerência pode assumir a liderança nessas discussões e trabalhar com a diretoria na escolha de tópicos em que os diretores terão uma contribuição importante. Até mesmo entrevistas e discussões diretas e periódicas, nas quais os membros do conselho são questionados sobre suas preocupações, são uma forma poderosa de envolver o conselho de forma mais eficaz.

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Nossa responsabilidade

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Temos a responsabilidade coletiva de responder a essas perguntas fundamentais, mesmo que as respostas não sejam fáceis ou imediatamente práticas. Precisamos criar espaço para esse debate e devemos aos nossos acionistas, clientes e funcionários respostas claras sobre por que existimos e o que fazemos todos os dias para cumprir esse propósito. Construir mecanismos para encorajar o debate é a melhor maneira de tirar essas questões fundamentais das sombras e colocá-las no centro das nossas pautas, onde elas pertencem.

Em nossa vivência enquanto consultoria em estratégia, percebemos que as perguntas trazidas no texto e os processos de priorização e reflexão sugeridos são a base fundamental para o desenvolvimento de estratégias bem sucedidas, que explorem todo o potencial dos ativos e capacidades do negócio, além de manterem o engajamento dos colaboradores.

Texto adaptado por Rodrigo Lisbôa – Analista de Negócios, seus autores são Paul Leinwand e Matthias Bäumler em publicação à Harvard Business Review (https://hbr.org/).