Incorporadoras e construtoras com atuação no mercado imobiliário enfrentam problemas similares para crescer. O principal ponto reside na avaliação imprecisa dos diferenciais ancorados para o crescimento.
Dois vieses são observados: “investir em diferenciais que não constrõem vantagens competitivas” e “não possuir os diferenciais necessários para operar determinadas estratégias”. Abaixo, 7 situações relacionadas com estes problemas são apresentadas.
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Problemas relacionados com
foco em diferencial inadequado
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1) Implantação de ERP atendendo demanda apenas de alguma(s) área(s)
Globaltec, Sienge, Mega… estes são alguns dos ERP comumente adotados por empresas da construção civil. Mesmo sendo soluções consagradas, estas ferramentas não atendem as demandas de todas as áreas. As situações são inúmeras: maior adequação para a contabilidade; relatórios financeiros conforme requisitos; organização como funil de vendas para o comercial – mas nenhuma capaz de solucionar todas as demandas ao mesmo tempo. Identificamos que as empresas que tem melhor solução criam um grande projeto de transformação digital do negócio (tendo uma destas ferramentas como base), mas já planejam a inserção de processos, mudanças de responsabilidade e também outros softwares para suprir lacunas e deficiências da solução principal.
2) Área de novos negócios centrada em um único diretor
Com certeza, identificar novas iniciativas para crescer ampliando resultados é uma função chave dentro da incorporadora. Faz sentido ser a ocupação principal da diretoria. No entanto, a complexidade desta tarefa extrapola a capacidade operacional de apenas uma pessoa – com o agravante de esta já estar com a capacidade operacional sobrecarregada. Neste tema há atribuições chave que podem ser quebradas em processos ou planos de ação: análise de banco de terrenos, viabilidade econômica de projetos, montagem de materiais para abordagem a investidores, análise constante de novos modelos de negócios. A melhor solução que observamos é a diretoria designar uma célula interna da estratégia (composta por mais de uma pessoa, em diferentes níveis de hierarquia) e atribuir responsabilidades diferentes a cada membro do time.
3) Foco em melhorar conhecimento sobre tecnologias construtivas atuais ante a analisar tecnologias em crescimento
A adoção tecnológica é um tema frequente na pauta das incorporadoras. A mudança para uma nova tecnologia é uma pauta frequentemente adiada que, quando priorizada, parece pecar no timing. Hoje, mutas empresas construindo MCMV já concebem a possibilidade de incorporar o método “parede de concreto” – mas só depois de os grandes players terem validado o retorno ofertado por esta inovação. Na experiência da Alfaiate, as construtoras com melhor performance definem quanto de atenção darão a inovações no próximo ano durante o exercício de orçamentação. Dois indicadores auxiliam nesta tarefa: “horas alocadas de especialistas internos para projetos de pesquisa” e “verba de orçamento para pesquisas na área produtiva”. A alocação recomendada costuma ser: 60% do recurso para tecnologia atual e outros 40% para novas tecnologias.
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Problemas relacionados a falta
de diferenciais específicos
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4) Falta de estrutura para desenvolvimento de lideranças internamente
“Recrutamento de gerentes e diretores” e “Desenvolvimento de lideranças”: estas são duas demandas bastante frequentes nos exercícios que fazemos com sócios e conselheiros. Efetivamente, alguns cargos são difíceis de encontrar no mercado pela especificidade e outros pela expectativa de performance rápida que a empresa tem. Embora seja pouco corrente para empresas de médio porte, replicar a lógica de trainee (com job rotation, treinamento técnico e treinamento comportamental – período mínimo de 12 meses) foi a melhor prática encontrada por um dos nossos clientes.
5) Não efetivação de uma área de desenvolvimento de produtos
As incorporadoras ainda focam muito na capacidade de construção como diferencial. Este é um ativo importante, mas não constrói valor no médio prazo (especialmente, quando a empresa cruza a barreira dos 100 milhões de faturamento). É a capacidade de definir projetos de alta atratividade e aproximar parceiros estratégicos que diferencia as empresas que crescem. Para isso, é necessário endereçar o desenvolvimento de produtos como uma área interna, com organograma, necessidades de entrega, processo de trabalho e, principalmente, interface com o mercado.
6) Mais de 75% da equipe de coordenadores e gerência focada em produção
Reforçando a ideia de desenvolvimento de produtos, a distribuição das lideranças internas no nível de coordenação denota o quanto da atenção organizacional está em temas afora a produção. Um teste útil para a sua empresa é analisar quantas pessoas com o cargo de coordenação efetivamente estão relacionadas com a área de negócios / desenvolvimento de produtos. Caso a concentração seja baixa este deve passar a ser um ponto de atenção para o diagnóstico da estratégia atual.
7) Falta de parceiros estratégicos nos temas que a empresa não domina
A construtora não precisa encabeçar todos os aspectos da incorporação. Caso esta seja a linha adotada pela empresa, é preciso se cercar de empresas especialistas nas áreas em que a incorporadora não domina. As principais demandas são: concepção de produto, securitização de recebíveis, execução de etapas chave da construção e gestão profissionalizada das vendas. Embora possa parecer contra-intuitivo abrir mão de alguma destas. Uma análise mais profunda de modelo operacional e ROI pode mostrar a viabilidade.
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Com 2020 sinalizando um ano importante de retomada na construção civil, é necessário que as incorporadoras e construtoras identifiquem e enfrentem os reais problemas das suas estratégias de crescimento. Com este artigo colocamos luz sobre algumas causas raízes importantes, ao mesmo tempo que convidamos as empresas a engajar no processo de identificar o que as impede de assumir posição de maior dominância no mercado.
Texto por André Atarão, Sócio Fundador da Alfaiate . Consultoria em Estratégia.
