Os mercados apresentam diferentes comportamentos entre si. Uns são mais previsíveis, outros menos previsíveis. Uns mudam mais rápido, outros mais devagar.

Assim, inseridas em diferentes mercados, com diferentes cenários, as empresas precisam desenvolver estratégias (diferentes entre si) a fim de implementar as mudanças necessárias a cada situação. Um tanto quanto obvio não? Nem tanto…

Segundo uma pesquisa realizada pela BCG com 120 empresas ao redor do mundo, que atuam em 10 grandes setores da economia, mostra que apesar dos executivos estarem cientes da necessidade de desenvolver uma estratégia de acordo com as exigências de cada mercado, na prática desenvolvem estratégias voltadas para ambientes estáveis e previsíveis, mesmo estando inserido em ambientes repletos de incertezas e  mudanças.

Mas o que impede os executivos de desenvolverem estratégias de acordo com a realidade da empresa (e do mercado)? A resposta é mais simples do que se imagina: falta de estratégia para traçar a estratégia. Ou seja, falta de um método para desenvolver a estratégia da empresa de acordo com o ambiente em que está inserida.

O modelo abaixo apresenta os diferentes estilos de estratégia de acordo com a previsibilidade do ambiente e a capacidade da empresa de modificar o mesmo. A partir do modelo, é possível casar o estilo estratégico da empresa com as condições especificas do setor de atuação.

Ao entender os estilos estratégicos existentes e em que condições eles são adequados, as empresas são capazes de empregar recursos e capacidades de forma a explorar melhor as oportunidades.

Os estilos estratégicos são gerados a partir de uma matriz de dois fatores críticos – previsibilidade e maleabilidade. É comum os estrategistas misturarem previsibilidade e maleabilidade, dividindo o universo de possibilidades estratégicas em apenas duas alternativas – ambientes previsíveis e imutáveis e imprevisíveis e mutáveis – quando na verdade deveriam considerar quatro alternativas – ambientes previsíveis e imutáveis, previsíveis e mutáveis, imprevisíveis e mutáveis, e imprevisíveis e imutáveis. É necessário analisar cada estilo de estratégia separadamente.

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Os quatro estilos de definição de estratégias

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1. ESTILO ESTRATÉGICO CLÁSSICO. É o estilo estratégico que aprendemos na Escola de Negócios: 5 forças de Porter, análise da matriz SWOT, Oceano Azul. A estratégia clássica é adequada para um ambiente previsível, mas difícil de ser mudado pela empresa. A empresa traça uma meta, visando à posição de mercado mais favorável que possa atingir valendo-se de recursos e capacidades que possui e, em seguida, busca conquistar e fortalecer essa posição com rodadas ordenadas e sucessivas de planejamento. Uma vez traçado, um plano desses tende a vigorar por anos. O planejamento estratégico clássico pode funcionar bem como atividade independente, pois requer habilidades analíticas e quantitativas e o ritmo das coisas é lento o suficiente para permitir a transmissão de informações.

 

2. ESTILO ESTRATÉGICO ADAPTADOR. Ambiente imprevisível e imutável, que envolve inovação tecnológica, incerteza econômica e competição mundial. Exige uma estratégia mais flexível e experimental. Uma empresa nessa situação precisa de uma abordagem mais adaptadora para poder ajustar constantemente metas e táticas e remanejar, adquirir ou alienar recursos de forma simples e rápida. Num ambiente acelerado e de reação como esse, no qual projeções dificilmente se cumprem e planos de longo prazo são basicamente inúteis, a meta não pode ser otimizar a eficiência; deve ser, antes, promover a flexibilidade. Aqui, o ciclo de planejamento pode cair para menos de um ano ou até se tornar contínuo. Um plano não é composto de diretrizes cuidadosamente especificadas, mas de hipóteses gerais com base nos melhores dados disponíveis. No teste das mesmas, a estratégia deve estar fortemente ligada ou incorporada a operações, para melhor captar qualquer sinal de mudança e minimizar a perda de informação e a defasagem da reação.

 

3. ESTILO ESTRATÉGICO MOLDADOR. Ambiente imprevisível, mas que pode ser moldado pela empresa. Em setores novos ou de alto crescimento, nos quais barreiras à entrada são baixas, o ritmo de inovação é alto, a demanda é dificílima de prever e a posição relativa de concorrentes vive mudando, um lance inovador de uma empresa pode mudar radicalmente a trajetória de evolução do setor. Assim como uma estratégia adaptadora, a moldadora adota ciclos de planejamento curtos ou contínuos. Flexibilidade é fundamental, a dependência de mecanismos elaborados de projeção é baixa e a estratégia normalmente é implementada como uma carteira de experimentos. Mas, diferentemente da empresa que se adapta, a que molda foca além dos limites da própria organização, em geral atraindo um espetacular ecossistema de clientes e fornecedores para a causa graças à definição de novos e atraentes mercados, padrões, plataformas tecnológicas e práticas de negócios. Isso tudo é propagado com marketing, lobby e parcerias. Nos estágios iniciais da revolução digital, empresas de software para a internet costumavam empregar estratégias moldadoras para criar comunidades, padrões e plataformas que virariam a base para novos mercados e atividades.

 

4. ESTILO ESTRATÉGICO VISIONÁRIO. Às vezes, não só a empresa tem o poder de moldar o futuro, mas é possível saber qual será esse futuro e projetar a rota que leva até ele. Um momento desses pede estratégias arrojadas — do tipo usado por empreendedores para criar um mercado totalmente novo ou por líderes empresariais para revitalizar uma companhia com uma visão completamente nova. São as grandes apostas, as estratégias do gênero “build it and they will come”. Assim como o estrategista moldador, o visionário não vê o ambiente como um dado fixo, mas como algo que pode ser moldado em seu proveito. Ainda assim, o estilo visionário tem mais em comum com a abordagem clássica do que com a adaptadora. Já que a meta é clara, o estrategista pode tomar medidas deliberadas para atingi-la sem ter de manter muitas opções abertas. Em seu caso, é mais importante aplicar o tempo e os cuidados necessários para reunir recursos, planejar exaustivamente e implementar corretamente de modo que a visão não seja vítima de má execução. Estrategistas visionários devem ter firmeza para permanecer no curso e vontade para empenhar os recursos necessários.

Muitos executivos reconhecem a importância de adquirir a capacidade de adaptação exigida para atuar em ambientes imprevisíveis, mas menos de um em cada cinco se sente suficientemente competente no quesito. Isso ocorre, em parte, porque muitos executivos só aprendem o estilo clássico, na experiência ou na escola de negócios. Aproximadamente 80% dizerem que, na prática começam o planejamento estratégico articulando uma meta — para, em seguida, analisar a melhor forma de chegar lá. Além disso, cerca de 70% afirmam que, na prática, põem a precisão antes da agilidade das decisões — mesmo quando cientes de que o entorno é veloz e imprevisível. O resultado é que se perde muito tempo fazendo projeções insustentáveis quando uma abordagem mais rápida, iterativa e experimental seria mais eficaz. Executivos tampouco tiram o olho de relatórios financeiros trimestrais e anuais, o que influencia muito o ciclo de planejamento estratégico. Quase 90% dizem traçar planos estratégicos seguindo um calendário anual, independentemente do ritmo real da mudança em seu mercado — ou até de sua própria percepção desse ritmo.

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Além dos estilos, os vieses

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Embora muitos executivos reconheçam a importância de saber se adaptar, instituir essa capacidade pode ser muito contracultural. Estratégias clássicas destinadas à promoção de economias de escala e escopo volta e meia criam, na empresa, uma cultura que preza a eficiência e a abolição da variação. Obviamente, isso pode eliminar a oportunidade de experimentar e aprender essencial para a estratégia adaptadora. E já que o erro é um resultado natural da experimentação, estratégias adaptadoras e moldadoras se saem mal em culturas que o punem.

Evitar algumas desses vieses pode ser simples uma vez assimilados os distintos requisitos dos quatro estilos estratégicos. Estar ciente de que os horizontes do planejamento no estilo adaptador não correspondem necessariamente ao ritmo do mercado financeiro, por exemplo, pode ajudar muito na erradicação de hábitos de planejamento arraigados. Na mesma veia, saber que a meta de estratégias moldadoras e visionárias é mudar o jogo, e não otimizar sua posição no mercado, pode ser suficiente para descartar já de saída a abordagem errada.

Dessa maneira, identificado que estilos estratégicos deveriam ser utilizados, descontados seus próprios vieses e tomado medidas para preparar a cultura da empresa de modo que os estilos adequados possam ser aplicados com sucesso, será preciso monitorar o ambiente e se preparar para promover ajustes à medida que a conjuntura for mudando. Não é, obviamente, tarefa fácil. No entanto, acreditamos que empresas que continuamente casarem o estilo estratégico a sua situação específica terão uma enorme vantagem sobre as demais.

 

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Texto adaptado por Stephania Corá, co-fundadora da Alfaiate . Consultoria em Estratégia.

Fonte: Harvard Business Review