As empresas muitas vezes não conseguem responder às questões mais difíceis sobre sua estratégia e como a executam: Estamos realmente certos sobre como criamos valor no mercado? Temos clareza sobre o que precisamos fazer melhor do que qualquer outra empresa, para realmente nos diferenciarmos nesse segmento? Nossos investimentos se relacionam com o que precisamos desenvolver para potencializar o valor que geramos?
_
Saiba as 8 perguntas mais importantes sobre sua estratégia
_
Ter certeza sobre estes questionamentos sugere que sua empresa possui um diferencial competitivo claro e tem grandes chances de capturar a maior porção possível do mercado. Entretanto, nossa experiência sugere que poucas empresas têm essas respostas. Abaixo apresentamos as 8 questões fundamentais da estratégia de crescimento:
- Temos clareza sobre como geramos valor ao mercado?
- Nós conseguimos distinguir os principais pontos que nos fazem únicos no mercado? Quer dizer, conseguimos perceber como nossos diferenciais se interligam? E os materiais da nossa estratégia refletem isso?
- Sabemos definir nosso produto ou serviço da melhor forma possível?
- Nossa estratégia traduz como vamos alavancar nossas capacidades em novas praças?
- Todos os membros da nossa organização conseguem dizer nossos diferenciais e ativos relevantes? Para isso, nossas lideranças trabalham para reforçar esses diferenciais no ambiente de trabalho?
- Estamos investindo nossos recursos em capacidades que realmente melhoram nossa forma de atuar e nos diferenciar no mercado?
- Nosso modelo de negócios e nossos métodos de gestão estão estruturados para garantir esse desenvolvimento?
- Nós temos uma forma clara de crescer em nosso mercado? Ou seja, nossas decisões são coerentes com esse formato de crescimento, ou adotamos medidas que nos drenam recursos e nos fazem competir com nós próprios dentro de um mesmo segmento?
_
Por que isso acontece? Por que é tão difícil para os gestores conversar sobre esses tópicos?
_
Muitas vezes, os executivos evitam perguntas que não têm certeza de como responder. Ou os líderes e funcionários chegam a achar que esse não é o momento certo para fazer essas perguntas, muitas vezes considera-se que já há uma estratégia, mesmo que ela não seja compreendida por todos (ou por quase ninguém). Alguns executivos podem, de fato, valorizar a falta de clareza estratégica porque permite que eles busquem suas próprias prioridades. Quanto aos próprios CEOs e sócios-fundadores, eles costumam fazer essas perguntas quando começam em suas funções, mas muitas vezes se sentem constrangidos pelas fronteiras que lhes são impostas – seja um portfólio incoerente ou uma forte pressão por resultados de curto prazo – e desviam sua atenção.
Se a equipe de liderança não abordar consistentemente essas questões, a gerência precisa cobrar e participar da busca por respondê-las. No entanto, a maioria dos empresários e gestores sente que está atrasada no processo de estratégia, que precisa gerar resultados de maneira imediata e sempre em curto prazo. Não se envolvendo, assim, da maneira necessária para que se respondam às 8 perguntas fundamentais. O resultado é que as questões mais difíceis entre estratégia e execução geralmente não são abordadas.
_
Como as lideranças podem atuar para solucionar esses problemas?
_
Então, o que as empresas podem fazer para construir uma cultura de responsabilidade em torno das questões estratégicas mais importantes? Os líderes devem considerar três táticas: uma é construir um processo para que a equipe de decisores discuta essas questões. Infelizmente, a abordagem tradicional do planejamento estratégico muitas vezes não oferece espaço para essas discussões, porque tende a ser “de baixo para cima”, financeira e muitas vezes incremental por natureza. Em vez disso, o que é necessário é um tempo e lugar para os executivos se afastarem das urgências do dia-a-dia, discutirem e debaterem esses pontos abertamente.
Uma segunda tática é envolver a maior parte possível da organização em uma discussão sobre como a empresa está se saindo em termos de estratégia e execução. A pesquisa anual com funcionários – prática comum em muitas empresas – possibilita às organizações que deem foco em torno dos tópicos estratégicos mais importantes. Essa prática fornece informações importantes sobre como seus funcionários – as pessoas que conhecem melhor a empresa – acham que estão posicionados para o sucesso, como eles se sentem em relação à proposta de valor e com que eficiência conseguem conectar seu trabalho individual à estratégia da organização. Além de dizer o que as pessoas acham que são os principais desafios da empresa, também ajuda a criar um clima em que essas questões possam ser levantadas… e sejam levantadas.
Uma terceira tática é envolver mais a diretoria. O conselho é o único grupo que teria o foco de longo prazo (o que chamamos de “sustento longitudinal”) para poder gerenciar esses tipos de perguntas ao longo do tempo – e muitos membros do conselho são singularmente qualificados para ajudar a equipe executiva a responder e desafiar algumas das questões mais difíceis de estratégia. Em vez da velha prática de apenas revisar a estratégia da empresa, o conselho poderia estabelecer um processo estruturado com a administração para falar sobre a estratégia e os vínculos com a execução. A gerência pode assumir a liderança nessas discussões e trabalhar com a diretoria na escolha de tópicos em que os diretores terão uma contribuição importante. Até mesmo entrevistas e discussões diretas e periódicas, nas quais os membros do conselho são questionados sobre suas preocupações, são uma forma poderosa de envolver o conselho de forma mais eficaz.
_
Nossa responsabilidade
_
Temos a responsabilidade coletiva de responder a essas perguntas fundamentais, mesmo que as respostas não sejam fáceis ou imediatamente práticas. Precisamos criar espaço para esse debate e devemos aos nossos acionistas, clientes e funcionários respostas claras sobre por que existimos e o que fazemos todos os dias para cumprir esse propósito. Construir mecanismos para encorajar o debate é a melhor maneira de tirar essas questões fundamentais das sombras e colocá-las no centro das nossas pautas, onde elas pertencem.
Em nossa vivência enquanto consultoria em estratégia, percebemos que as perguntas trazidas no texto e os processos de priorização e reflexão sugeridos são a base fundamental para o desenvolvimento de estratégias bem sucedidas, que explorem todo o potencial dos ativos e capacidades do negócio, além de manterem o engajamento dos colaboradores.
Texto adaptado por Rodrigo Lisbôa – Analista de Negócios, seus autores são Paul Leinwand e Matthias Bäumler em publicação à Harvard Business Review (https://hbr.org/).
