Qual a primeira saída pensada para solucionar um problema já vivido por outras empresas no mundo dos negócios? O benchmarking. Para quem não conhece, corresponde à pratica de ver o que já deu certo em outras organizações e implementar no seu negócio. É tido como um jeito seguro de melhorar ao utilizar a experiência de outra empresa.
Antes de problematizar, disponibilizamos abaixo um vídeo do Tom Peters sobre Benchmarking. Por ter a pose de guru, Tom Peters exagera em algumas definições. Nesta, se analisarmos sem filtros, ela pode ser útil.
I hate Benchmarking! Benchmarking is Stupid! Why is it stupid? Because we pick the current industry leader and then we launch a five year program, the goal of which is to be as good as whoever was best five years ago, five years from now. Which to me is not an Olympian aspiration.
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Três problemas graves do benchmarking
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Temos três problemas em adotar o benchmarking como estratégia de negócio. Primeiro: subentender que, caso tenha sucesso, a sua iniciativa irá verdadeiramente lançar o negócio em uma nova era. Não vai. Você estará apenas equivalendo alguma outra empresa. De maneira conceitual, será um esforço (mudar nunca é fácil) para ser o número dois em alguma coisa.
Segundo problema: o que é excelente, perfeito, para um player pode ser mediando… ou até ruim… para outro. Por vezes, as realidades de negócio entre concorrentes diretos já são completamente diferentes. Quando falamos de empresas em áreas de atuação distintas então é possível imaginar que o cenário seja mais extremo ainda.
Terceiro problema: a “síndrome do almoço grátis”. Conforme a empresa tem sucesso copiando iniciativas ela fica sem estímulos para fazer o oposto: inovar. Desta forma, quando a organização realmente quiser ou precisar lançar coisas novas, ela não terá as competências necessárias. Trazemos essas luzes amarelas para a discussão para sublinhar que o benchmarking como principal forma de fazer a empresa avançar é uma prática perigosa.
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Quando o Benchmarking deve ser usado?
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Isso não significa que copiar práticas dos outros sempre irá acabar mal para você. É possível que em alguns casos seja melhor não “reinventar a roda”, adotar uma prática já consolidada e ter uma vitória rápida… mas sugerimos que, em seguida, o próximo desafio seja abordado de frente, fazendo a organização imergir a fundo para respondê-lo.
Há outras citações relevantes no vídeo neste sentido. Seth Godin, outro renomado guru de estratégia para negócios, resume o que faz as empresas serem líderes, marcantes e não dependentes dos demais:
“Originality, passion, guts and daring: that’s what it takes to be remarkable”
“Benchmarking is like trying do drive while looking in the rearview mirror”
“The leader is the leader precisely because he did something remarkable. And that remarkable thing is now taken – so it’s no longer remarkable when you decide to do it”
Use o benchmarking para endereçar um desafio que não seja estratégico. Para ser ainda mais específico, use para resolver um problema de uma área, que não influencie diretamente a maneira como a empresa atua no mercado, a situação geral da organização e forma como essa área atua dentro da empresa. Para outras situações, encare o desafio integralmente e engaje para criar uma estratégia customizada. Se depois de fazer isso, a solução acabar sendo algo já realizado por outra empresa, vá adiante. Nessa hipótese, não estamos falando de benchmarking, mas, sim, de uma legítima iniciativa para criar algo novo para a empresa.
Ficar preso a um ciclo eterno de benchmarking pode, sim, levar a sua empresa a ter resultados cada vez menos expressivos e deixá-la em uma condição de vulnerabilidade no mercado. Esse é um problema comum das empresas e constitui um dos principais fatores que barra o crescimento de pequenas e médias empresas no nosso país. Por isso, cuidado.
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Texto por André Atarão, co-fundador da Alfaiate . Consultoria em Estratégia.
